这两个方案就本质上来说都非常正确，也是非常重要的，对企业来说也是非常有必要的。因为，合并方案将大大削减成本，提高效率；而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，制度不完备，上下级人员不明确，导致出现了订单遗失，甚至服务电话也无人接听的状况；而人数庞大的销售代表们由于无明确引导，被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。
于是，整个公司的士气开始低落，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由64美元直线跌落到7美元。2000年5月，托曼被责令辞职。施乐公司走到这一步，真正的问题在于托曼没能与落实他的战略构想的人进行及时沟通，更具体地说，在于没能根据企业的实际情况与落实队伍及时沟通。另外，过分追求一步到位，也是失败的缘由之一。也就是说，托曼忽略了一个十分关键的因素——如何将目标落实到位，而正是这一源头上的失误导致了其优秀战略计划的失败。
企业的中层管理者应该为企业因落实不到位导致的任何失误或失败承担终极责任。
在一些企业里，中层管理者似乎永远有比目标落实到位更重要的事情要做，在他们眼里，制定目标是上层的事，落实则属于下属的工作范畴，他们只是介于中间位置，出现了因落实不到位导致的问题，也只能由下属承担责任。实际上，真正把落实到位作为管理核心环节的高层们不这么看，他们往往把成功归结于中层管理者对目标落实到位。也许下面这个案例比抽象的探讨更有说服力。曾被美国《商业周刊》誉为“世界第一CEO”的前通用电气CEO杰克·韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造了通用电气公司历史上最辉煌的业绩。